Ordförande och ett vinnande team

I mitt förra inlägg tog jag upp vad lagen säger om rollen som ordförande. Lagar och regler har i huvudsak en kontrollerande uppgift och säger inget specifikt om styrelsens strategiska och värdeskapande roll. Jag därför tar i detta inlägg upp den ledande rollen i styrelsens arbete med bolagets strategiska utveckling.

Inläggen är i huvudsak anpassade för mindre och medelstora bolag som inte är börsnoterade. Jag tar därför inte specifikt upp de krav som börsen eller koden för bolagsstyrning ställer på styrelsen och dess ordförande.

Kraven på styrelsens aktiva deltagande i strategiskt, uthålligt och innovativt värdebyggande har under senaste åren ökat väsentligt. Kraven på styrelsen fortsätter att öka i takt med att bolagen måste vara på tå för att anpassa och utveckla sina affärer i en värld i snabb förändring.

Ett genomarbetat ägardirektiv där ägarens/ägarnas vilja med bolaget uttalas är en viktig, för att inte säga nödvändig, förutsättning för ett bra strategiskt utvecklingsarbete (se mitt inlägg om ägardirektiv). Styrelsen och dess ordförande måste veta vad ägarna vill med bolaget och vilka förväntningar de har på bolagets styrelse.

Att vara ordförande i ett aktiebolag är en omfattande och komplex uppgift. Allt kan sägas vara viktigt – men inte samtidigt. Ordföranden måste ha en helikoptersyn och många strängar på sin lyra (se blogginlägget om rollen som ordförande). Rollen som ordförande är i dag mer än någonsin en ledarroll.

Utvecklad roll som ordförande

Jag tar här nedan upp en mer utvecklad roll som ordföranden, d.v.s. som inte enbart omfattar att leva upp till lagar och regler. Min avsikt är inte att sammanställa en komplett rollista som passar i alla situationer. Se den mer som en checklista.

Ordföranden och strategisk planering

• Ökade krav på strategiskt värdebyggande innebär att ledamöterna, och speciellt ordföranden, måste vara aktiva och engagerade i styrelsens arbete med bolagets affärsutveckling. Ledamöterna måste kunna lägga ner avsevärd tid även mellan styrelsemöten för att förstå bolagets förutsättningar och därmed konstruktivt kunna bidra i det strategiska arbetet. Nya möjligheter och utmaningar kan snabbt dyka upp. Styrelsen måste därför ha tid och kapacitet för oväntade händelser i bolaget. Se även mitt blogginlägg: Hur många uppdrag.
• Ägardirektiv är, som framgått, en viktig plattform för styrelsens värdebyggande. Om det inte finns ska ordföranden ta initiativ och begära att ägaren/ägarna tar fram direktiv.
• Det är viktigt att styrelsen tar fram och beslutar lämpliga KPI:er (Key Performace Indicators) som ledningen ska uppnå. Styrelsen ska också förstå vad som driver värdet i bolaget, s.k. KVD:er (Key Value Drivers). Dessa indikatorer är viktiga mål för vd och bolagets ledning. De ger också styrelsen en strukturerad, faktabaserade modell för utvärdering av vd och ledning. Ordförande är många gånger drivande och den som ser till att KPI:er och KVD:er tas fram.
• CSR och hållbarhet är viktiga och blir allt viktigare frågor. Företaget måste kunna leva upp till bilden av det ”Goda bolaget”. Styrelsen måste se till att bolaget utvecklar och uppdaterar regler/policys för hållbar utveckling och socialt ansvarstagande samt att dessa omsätts i praktisk handling. Det handlar om många gånger om en förändrad företagskultur och förändrade prioriteringar inom en mängd områden. Här har ordförande en viktig roll som pådrivare, utmanare och inspiratör.
• Styrelsens ska se till att vd:s och ledningens strategiska planering sammanfattas i en dokumenterad affärsplan – en plan som bör revideras minst en gång per år. Även här har ordförande en viktig roll som pådrivare, utmanare och inspiratör.
  

  Styrelsemöten

• Ordinarie styrelsemöten ska hållas med lämpliga tidsintervall och vid lämpliga tidpunkter. En viktig del i effektiv mötesplanering är att ta fram en årsplan för styrelsens arbete. Det är ordförandens som ska se till att årsplanen tas fram. Det ska i planen inte enbart finnas tid för historisk rapportering utan också finns tillräckligt med utrymme för strategiska frågor. Vanligt är att styrelsen, vd och ledningen har ett strategiseminarium minst en gång per år. Se min tidigare blogg om styrelsens årsplan.
• Vd och ordföranden ska förbereda varje enskilt styrelsemöte och tillsammans ta fram mötesagendan där informations- och beslutspunkter ska framgå. Om det på agendan finns viktiga frågor där det är uppenbart att ledamöterna kan ha olika synsätt, måste ordföranden inför mötet kontakta ledamöterna enskilt för att se var de står i frågan. Syftet är dels för att se om det finns en grund för beslut, och dels för att kunna bereda frågan inför mötet.
• Ordföranden vill helst få full enighet i styrelsen och ett beslut som alla ledamöter ställer sig bakom. I vart fall måste en majoritet av rösterna i styrelsen ställa sig bakom ett beslut. Vid lika röstetal har dessutom ordföranden utslagsröst.
• Ordföranden ska se till att styrelsen har en lämplig balans mellan rapportering om historisk utveckling, dagsakuta frågor och framåtsyftande strategisk utveckling. Hur dessa tidshorisonter ska balansen beror naturligtvis på bolagets situation och fas i livscykeln. Allmänt tenderar tyvärr fortfarande många styrelser att titta mer i backspegeln än att blicka framåt. Det krävs speciellt stort mod av en ordförande att förmå en styrelse i ett bolag i kris att våga blicka framåt och ta beslut om strategiska, framåtsyftande investeringar.
• Styrelsens ordförande ska tillsammans med vd se till att föredragningar i styrelsen blir effektiva. Eftersom underlag för agendapunkten ska ha gått ut med kallelsen, och alla förutsätts ha läst igenom, behövs ofta ingen lång föredragning. Vid mötet behövs vanligtvis endast en kort uppdatering och en sammanfattning med förslag till konklusion eller beslut.
• Som mötesledare ska ordföranden sammanfatta diskussionen i styrelsen och utforma ett förslag till en konklusion eller ett beslut. Ordföranden ska aldrig börja med att ge sin syn på en fråga innan styrelsens ledamöter fått möjlighet att ge sin syn. Ordförande ska förklara ordet fritt, lyssna av styrelsen och som siste ledamot ge sina synpunkter och sammanfatta.
• Om det är en viktig fråga på agendan ska ordföranden gå bordet runt och kräva att varje enskild ledamot tar ställning i frågan. Jag har varit med på möten där ordföranden också krävt att få adjungerad ledamöters (t.ex. juristers, revisorers) syn för att få en helhetsbild av en problemställning. Även om adjungerade ledamöter inte är delaktiga i själva beslutet kan det, inför styrelsens slutgiltiga bedömning och beslut, vara värdefullt att få deras bedömning i en komplex fråga.

Styrelsens utveckling

• Ordföranden ska se till att styrelsens arbete utvecklas. En årlig styrelseutvärdering ska därför göras och utvärderas för att ligga som grund för förbättringsåtgärder. Utvärderingen är även ett viktigt underlag för ägarna för att de ska kunna ändra och komplettera styrelsen.
• Ordföranden ska se till att det finns ett bra program för introduktion och upplärning av nya ledamöter. Hur omfattande programmet är beror naturligtvis på bolagets storlek och verksamhet. Viktiga delar i introduktionen är att få del av affärsplaner, styrelsens arbetsordning, ägardirektiv, underlag för budget och att få möjlighet att träffa ledande nyckelpersoner.
• En viktig del i styrelsens utveckling är fördjupad förståelse för bolagets verksamhet. Det är viktigt för styrelsen att få möjlighet att träffa ledande nyckelpersoner och att besöka dotterbolag, kunder, mässor etc. Ett vanligt sätt att bredda styrelsens kunskaper om bolaget är att med jämna mellanrum lägga styrelsemöten på annan plats – t.ex. i ett dotterbolag eller hos en kund.
• Ordförande har en viktig roll i att se till att alla ledamöter mellan styrelsemöten är uppdaterade och får information om viktiga händelser i bolaget – eller i omvärlden – som påverkar bolaget och dess verksamhet. Det kan även omfatta att lära av en konkurrent som hamnat i kris. ”Never waste crisis”!
• Från tid till annan kan styrelsen behöva rådgivning och konsultation i någon specifikt fråga. Ordförande ska bevaka om en sådan situation uppstår och ta initiativ till hur informationen kan hämtas in. Företrädesvis ska extern rådgivningen och konsultation ske i nära samarbete med vd och bolagets ledning.
• Ordföranden ska med jämna mellanrum enskilt träffa styrelsens ledamöter för att få input om vad som kan förbättras i styrelsens arbete och få deras syn på ordföranderollen. Samtidigt kan ordföranden ge feed-back på ledamotens prestation och roll i styrelsen samt ge input på vad som kan förbättras.

Ordföranden och vd

• Ordföranden är formellt vd:s chef. En bra relation mellan ordförande och vd är avgörande för bolagets utveckling. Förtroende och respekt måste finnas från båda parter. I en bra relation fungerar ordföranden som konstruktiv kravställare, kontrollant, utmanare, inspiratör och bollplank. Det är till ordföranden som vd ska kunna gå för att testa sina idéer. Ordföranden är också den som på styrelsens uppdrag förhandlar vd:s ersättningspaket och attesterar vd:s kostnader.

• Styrelsen ska tillsätta och avsätta vd. Men det räcker inte med det. Ordföranden ska även vara coach/bollplank och måste se till att det finns metoder för att utvärdera vd. Som en del i vd:s egen utveckling måste styrelsen kunna ge vd en ärlig och konstruktiv feed-back. Läs mer i min blogg om varningssignaler.
• Ordförande har en avgörande roll vid tillsättning och avskedande av bolagets vd. Det är ordföranden som vid anställning leder sökprocesser och förhandlar vd-avtalet. Det är också ordföranden som formellt säger upp vd-avtalet om vd och bolaget ska gå skilda vägar. Läs mer om detta i ett par tidigare blogginlägg om styrelsens viktigaste uppgift och om att byta vd.

Personalutveckling

• Att kunna rekrytera och behålla nyckelpersoner är en nödvändig förutsättning för bolagets framgång. Styrelsen och ordföranden har en avgörande roll i att se till att det finns utvecklingsplaner för bolagets personal.
• Speciellt viktigt för ordföranden är att se till att det finns en successionsplan för vd.
• Bolaget ska också med jämna mellanrum genomföra strukturerade personalundersökningar. Resultatet från dessa är en viktig input till olika program för ledar- och personalutveckling.
• Styrelsens ledamöter, och ofta dess ordförande, ska agera ”farfar” i befordringar och anställning av personer som ska rapportera direkt till vd. Utsedd farfar ska träffa och intervjua kandidater till befattningen för att dels hjälpa vd i valet mellan personer, och dels för att kontrollera att valet av person görs underbyggt och på faktiska grunder. Men det är fortfarande vd som ska välja och utse sin ledning och nyckelpersoner – farfarsprincipen är endast rådgivande.
• Det är också viktigt att ordföranden genomför farfarsintervjuer görs med de personer som lämnar bolaget och som rapporterar direkt till vd. Dessa bl.a. kan ge viktig information om ledningen i bolaget.

Kommunikation

• Ordföranden är länken mellan ägarna, styrelsen och bolaget. I bolag med olika typer av ägare kan deras syn på vissa ägarrelaterade frågor skilja sig åt. Ordföranden måste ha en kontinuerlig kommunikation med ägarna för att bevaka om det finns olika ägarintressen och om det behövs försöka medla mellan olika intressen för se om det finns en gemensam väg framåt. En viktig förutsättning att ordföranden är personligen –  och finansiellt – oberoende från olika ägargrupperingar. Hon/han måste vara en bra förhandlare för att kunna företräda alla ägares intressen och samtidigt se till bolagets bästa.  Det är en svår balansgång, och något som kräver stor erfarenhet av ledarskap och förhandlingar.
• Ordföranden är den som vanligtvis i extern kommunikation uttalar sig för styrelsens räkning. Det innebär t.ex. att ordföranden är den som har alla kontakter med media. Den mediala rollen kan tidvis vara mycket tidskrävande, speciellt i ett välkänt bolag som hamnat i en krissituation.

Konklusion

Rollen som ordföranden är som framgår mycket omfattande och komplex. Ledarrollen är viktig och blir alltmer viktig. Det är ägarna och bolagsstämman som utsett styrelsen med dess ledamöter. Ordförande ska alltså kunna skapa ett effektivt, vinnande lagarbete i ett team som hon/han inte har valt själv.

Förhoppningsvis ska ordföranden leda en för bolaget lämpligt stor styrelse med en för situationen rätt blandning av erfarenhet, kunskap, ålder, kön och personligheter. I detta team måste ordföranden skapa en atmosfär där ledamöterna tillåts tänka fritt och tala öppet. Avvikande, utmanande frågor och uppfattningar måste tillåtas och respekteras i styrelserummet.

I bolagets strategiska affärsutveckling har ordföranden en viktig roll som pådrivare, kontrollant, utmanare och inspiratör.

Nästa blogg

Det finns självklart anledning att mer utförligt behandla vissa punkter i listan ovan – vilket jag återkommer till i framtida bloggar.

Jag kommer även under hösten att ta upp olika modeller för bolagsstyrning som finns inom EU – den nordiska, den anglosaxiska och den tyska modellen. Så följ min blogg så missar du inget.

Men nu i sommar kommer inläggen att vara kortare och mer ”lättlästa”.  🙂