Jag har i en tidigare blogg nämnt att styrelsen ofta väntar för länge med att avsätta en vd man inte är nöjd med. Men varför upplever då ofta vd att ett besked om avsked kommer som en blixt från klar himmel? Varför har styrelsen inte gett tydliga indikationer om att man är missnöjd med prestationen? Varför är det så – och går det att undvika?
Även om innehållet i huvudsak är avsett för bolagets styrelse kan det vara intressant även för dig som är vd för att bättre förstå dels vilka överväganden din styrelse har att göra, och dels vilka förväntningar du kan ställa på styrelsen.
Beslutet om att behålla eller avsätta vd är i grunden en fråga om förtroende. Det är det i praktiken omöjligt att över tid ge vd indikation om att förtroende för henne/honom succesivt minskar. Detta skulle i så fall leda till ökad frustration, osäkerhet, minskad motivation och allt sämre resultat. En vd med normal självrespekt skulle sannolikt säga upp sig och lämna bolaget med omedelbar verkan. Slutsatsen är därför enkel: Antingen har styrelsen förtroende för vd eller så har man det inte.
Det finns naturligtvis skarpa gränser där förtroendet för vd omgående förbrukas. Det gäller t.ex. i det fall vd har begått lagbrott eller brutit mot bolagets riktlinjer och policys vad gäller moral och etik. Detsamma gäller även om det uppenbaras att vd har alkohol- eller drogproblem.
När förtroendet väl är brutet måste styrelsen agera omedelbart, och därför kan ett besked om avsked komma som en stor, negativ överraskning – som en blixt från klar himmel. Hur kan styrelsen minska överraskningen? Ett sätt är att styrelsen kontinuerligt utvärderar vd och ger feed-back. Det ger vd en förståelse för styrelsens syn och en möjlighet att korrigera. Uppföljningen ska göras konstruktivt och utan att det upplevs som en förtroendefråga.
Nedan delar jag med mig av några av mina erfarenheter för att dels underlätta ett beslut om vd-byte, och dels för hur styrelsen kan ge vd konstruktiv feed-back och förhoppningsvis minska överraskningen ifall ett vd-byte blir nödvändigt.
KPI:er
Styrelsen bör utarbeta klara mål, s.k. KPI:er (Key Performance Indidcator) som vd utvärderas mot. Dessa kan variera över tid och ska inte vara alltför många (max 5 st). KPI:er kan innehålla finansiella mål för bolaget, ledarskapsmål, kvalitetsmål, kundnöjdhetsmål, personalmål och mål för strategisk utveckling etc. Om vd inte möter dessa, och inte har godtagbara förklaringar, blir avvikelsen en klar indikation på att förväntningarna inte uppfylls. Här måste styrelsen, och främst ordföranden, vara tydlig med styrelsens syn och tidigt ge vd feed-back och en möjlighet till förbättring. Om avvikelserna fortsätter och styrelse, baserat på bristande måluppfyllelse beslutar att ett vd-byte är nödvändigt, bör inte ett besked om avsked komma som en överraskning.
Andra mål
Om det inte finns tydliga KPI:er måste vd mätas mot mer generella affärsmål, som t.ex. budget, resultat och tillväxtmål. Om det är ett stort gap mellan uppställda mål och resultat, och som vd inte förklara på ett trovärdigt sätt, måste styrelsen tidigt kommunicera sin syn. Även i detta fall ska styrelsen (ordföranden) vara tydlig med att vd:s prestation inte möter styrelsens förväntningar och samtidigt kräva åtgärder till förbättring. Om vd inte lyckas minska gapet mellan mål och uppfyllelse kommer förtroendet snabbt förbrukas.
Överraskningar
Om vd börjar leverera dåliga överraskningar, med tveksamma förklaringar och dålig insikt om roten till problemen, är det en indikation på att vd inte har kontroll över situationen i bolaget. I extrema fall kanske styrelsen dessutom känner att de inte längre helt litar på vd:s information och vill dubbelkolla uppgifter som vd lämnar. Om man då får fram motsägande uppgifter så är bristerna i trovärdighet och förtroende uppenbara.
Stora negativa överraskningar sätter styrelsen i en besvärlig situation. Om inte vd har kontroll har inte heller styrelsen kontroll. Det blir svårt att bedöma bolagets riskexponering och därför bl.a. svårt att ta större, framåtsyftande investeringsbeslut. Bolaget kan hamna i ett ”vänta och se läge”.
Avstämning
Styrelsen ska även mer informellt utvärdera vd:s prestationer. Eftersom vd vanligtvis är med på ordinarie styrelsemöten kan styrelsen efter varje styrelsemöte, och där ingen från ledning är närvarande, ha en kort avstämning där vd:s och ledningens prestationer diskuteras. Det ger ordföranden och de enskilda ledamöterna en möjlighet att uttrycka sin syn på ledningen av bolaget och vilket medför att eventuella avvikande uppfattningar tidigt tydliggörs.
Om styrelsen i enrum efter varje ordinarie styrelsemöte diskuterar ledningsfrågor är det inget oväntat och vd och ledningen upplever det inte heller som en fråga om förtroende.
Ledarskap
Personalundersökningar som ger dåligt resultat, eller försämrat resultat, är en indikation på brister i ledarskap. Det påverkar i sin tur personalens motivation och vilja att göra sitt allra bästa (och lite till) i sitt dagliga arbete, att lösa problem och utveckla bolaget.
Vd måste kunna behålla och attrahera toppförmågor. En indikation på brister i ledarskap är om nyckelpersoner, speciellt de som rapporterar till vd, lämnar bolaget. Det är viktig att styrelsen fångar upp information från de ledande personer som lämnar. Styrelsen ska därför tillämpa farfarsprincipen även vid avgångar från bolaget – och inte bara vid anställningar. Det innebär i detta fall att någon av medlemmarna i styrelsen intervjuar personer som rapportera till vd och som bestämt sig för att lämna bolaget. Det är viktigt att förstå orsaken – om den som lämnar går från en dålig situation eller till en bättre position i en annan verksamhet.
Vd måste också kunna attrahera toppförmågor. Om vd inte lyckas anställa de bästa för en given position kan även det visa på brister i ledarskap. Det leder i sin tur leda till att vd anställer personer som inte möter bolagets och positionens förväntningar. Här är det vara viktigt för styrelsen att förstå varför den person man egentligen vill anställa väljer att inte börja jobba på bolaget. Det kan självklart finnas en mängd anledningar som inte beror på bolagets vd.
Men orsaken kan också vara att vd inte ”vågar” anställa de bästa – de som eventuellt kan var ett framtida hot mot vd:s position. Vd väljer då att bygga en ledningsgrupp där inte de bästa och mest passande ingår och bolaget kan få en ledningsgrupp med ja-sägare. Om inte vd anställer de bästa kommer inte heller de som rapporterar till vd att anställa de bästa, osv. Detta är en är en mycket allvarlig situation, eftersom det på sikt leder till att bolaget inte kommer att utvecklas för att utnyttja sin fulla potential. Här måste styrelsen vara mycket observant och se till att bolaget tillämpar farsfarsprincipen, och där styrelsen själv är aktiv när det gäller alla som anställs och ska rapportera till vd.
Min erfarenhet är att den vd som inte vågar anställda de allra bästa till sin ledningsgrupp (2nd tier) förr eller senare ger styrelsen än större besvikelser. Detta leder ofta till att ett vd-byte på lite sikt blir nödvändigt. Vd måste våga anställa de bästa – och där är där motsatsen är en betydande varningsklocka.
Förseningar
Om vd kommer till styrelsen med återkommande stora förseningar i viktiga projekt och affärer, visar det på bristande kontroll. Att det är tillåtet med förseningar är i grunden en kulturfråga i bolaget. I framgångsrika bolag accepteras inte förseningar – det är inte tillåtet att vara sen i projekt, affärer eller leveranser till kund.
Synen på förseningar visar sig också i små detaljer – bl.a. i mötesdisciplin. Det är inte acceptabelt att komma för sent till möten – varje sig det är interna eller externa möten. En akademisk kvart accepteras inte! Möten ska även avslutas i tid för att inte skapa förseningar i nästa skede.
Förseningar är inte bara en indikation på bristande kontroll utan också på att beslut inte verkställs och följs upp i tid. Det leder till att tempot i organisationen blir lågt. Högt momentum i beslut och i genomförandet är nödvändiga förutsättningar för att bygga ett framgångsrikt företag.
En ytterligare en orsak till förseningar kan vara att vd har startat alltför många aktiviteter samtidigt, vilket leder i till brist på fokus, fel prioriteringar och förseningar i utlovade leveranser. Det blir svårt för personalen att förstå vad som egentligen är viktigt. Less is more!
Kvalitet
Ett lönsamt bolag med en kvalitetsnivå som möter, och t.o.m. överträffar, kundens förväntningar är ett gott signum för ett bra, konkurrenskraftig företag. Om bolagets kvalité i leveranser internt och externt inte når upp till förväntningarna är det ett bevis på bristande ledarskap och kontroll i verksamheteten.
Speciellt allvarligt är det om kundklagomålen ökar och bolaget tappar viktiga order och kunder. Detta kommer snabbt att visa sig i vikande försäljning och tillväxt. Vd måste omgående kunna visa på vad som behöver göras och verkställa de beslut som måste till för att förbättra situationen. Styrelsen måste ha full insyn och vara beredda att agera om vd inte förmår vända situation inom rimlig tid. Detta är en så viktigt fråga att ett vd-byte snabbt kan bli nödvändigt.
En närliggande och allt viktigare fråga är hur bolaget lever upp till förväntningarna på CSR (Corporate Social Reliability). Vd måste se till att det finns regler och riktlinjer för CSR och att dessa efterlevs. Ökade CSR-krav är i grunden en kulturfråga och vd måste föregå med gott exempel. Brister i CSR kan få stora konsekvenser för bolaget som helhet och dess varumärke.
Kommunikation
Sist men inte minst måste vd kunna presentera bolaget på ett övertygande sätt. Det gäller internt såväl som externt. Speciellt gäller detta för bolag med starka, kända varumärken där vd ses som en symbol för det varumärket står för. Styrelsen måste agera om vd vid upprepade tillfällen ger felaktig, vilseledande kommunikation som i sin tur leder till att bolagets personal eller intressenter runt bolaget tappar förtroendet för vd – och därmed för bolaget.
Konklusion
Det är mycket viktigt att styrelsen hittar ett konstruktivt, faktabaserat sätt att utvärdera sin vd. En objektiv, faktabaserad utvärdering ger styrelsen möjlighet att ge vd kontinuerligt konstruktiv, coachande feed-back. Det ger styrelsen även faktabaserad information som underlättar ett eventuellt beslut om vd-byte.
Nästa blogg
I nästa blogg kommer jag ta upp erfarenheter och tankar runt beslutet och kommunikation av ett vd-byte.