Hur sannolikt är det att du kommer att rekommendera företaget till en vän eller kollega? Den frågan möter vi allt oftare efter att vi avslutat ett köp eller varit kontakt med kundtjänsten på ett företag där vi redan är kund. Men varför ställs då frågan?
Jo, frågan är själva kärnan i mätning av kunders lojalitet med den s.k. Net Promoter Score (NPS) metoden [4]. I det här blogginlägget tar jag upp bakgrunden till mätning av kunders lojalitet med NPS. Men alla metoder som bygger på relativt enkla modeller har självklart också sina svagheter. I nästa blogginlägg ”NPS – några reflektioner” delar jag därför med mig av några reflektioner och kritik till NPS-metoden.
Klicka på bilden länken ifall du hellre vill lyssna på en poddversion av bloggen.
Nya kunder är dyra
Att tappa befintliga kunder och ersätta dom med nya är en kostsam process som i högsta grad påverkar på företagets och verksamhetens lönsamhet. Trogna och återkommande kunder är därför de mest lönsamma kunderna och en nyckel till lönsam tillväxt.
Lojala kunder köper nya produkter, tjänster och tillbehör, de talar gott om företaget för vänner, och kan ge värdefull feed-back till fortsatt utveckling av företagets produkter och tjänster. De är dessutom enklare att kommunicera med och vanligtvis mindre priskänsliga. Bara de företag som verkligen sätter kunden i centrum förtjänar lojala och trogna kunder.
Trogna kunder ger lönsam tillväxt
Bain & Company började för snart trettio år sedan att undersöka förhållandet mellan kundlojalitet och tillväxt [3]. De fann att i företag med de mest nöjda och lojala kunderna växte intäkterna mer än dubbelt så snabbt jämfört med konkurrenter med färre lojala kunder. Men det fanns egentligen igen mätmetod för att mäta kundlojalitet. Många av de då befintliga mätmetoderna var komplicerade och så omfattande att det var svårt att dra konkreta slutsatser som kunde användas i ett praktiskt utvecklings- och förbättringsarbete.
Efter ett antal undersökningar och tester fann Bain, tillsammans med Fred Reichheld och konsultbolaget Satmetrix, att en lojal och mycket nöjd kund gärna rekommenderar företaget, produkten eller tjänsten till sina vänner och bekanta. Kunderna ombads att svara på frågan (den s.k. ultimata frågan) ”Hur sannolikt är det att du rekommenderar företaget till en vän eller kollega”. Från svaren på frågan kunde man sedan se en korrelation med enskilda kunders lojalitet.
NPS – Net Promoter Score
Det räckte självklart inte med att bara ställa den ultimata frågan ”Hur sannolikt är det att du rekommenderar företaget till en vän”. Svaren från enskilda kunder måste kunna summeras till ett för företaget övergripande mätetal (en ”score”) som speglar lojaliteten bland större kundgrupper. Därför kombinerades den ultimata frågan med den s.k. Net Promoter Score (NPS) [4]. NPS beskrevs första gången i en artikel i Harvard Business Review (2003): ”The one number you need to grow” [1]. Artikeln följdes senare upp och utvecklades i boken “The Ulimate Question” (2006) [2] skriven av Fred Reichheld.
Metoden går ut på att du som kund ombeds att ange sannolikheten för en rekommendation i en skala från 0 till 10. Man kan självklart använda andra skalor, men skalan 0-10 anses ge tillräckligt många alternativ och spridning i svaren. En skala som börjar på noll (0) visar dessutom med automatik att noll är den lägsta sannolikheten och tio den högsta. Om skalan börjar med ett (1) finns nämligen risken att någon tror att ett (1) är det högsta värdet.
Indelning av kunder
I ett nästa steg delades de svarande kunderna in i tre grupper [3]:
- ”Ambassadörer” (eng. Promoters) är de kunder som anger sannolikheten för en rekommendation till 9 eller 10. De anses vara de mest lojala kunderna. De är kunder som är mycket nöjda med företagets produkter, tjänster och personal. Kunderna uppskattar och värdesätter sina kontakter och interaktiva relation med företaget och dess personal. Det är kunder som entusiastiskt talar gott om företaget bland sina vänner och kollegor. De fungerar alltså som ambassadörer och hjälper indirekt till med marknadsföringen. Det är kunder som mer än gärna ställer upp och ger värdefull feed-back som hjälper till att ytterligare förbättra företaget och dess erbjudanden. Alla företag vill förtjäna och behålla så många Ambassadörer som möjligt.
- ”Passivt nöjda” (eng. Passively Satisfied) är de kunder som angett att sannolikheten för en rekommendation är 7 eller 8. Det är kunder som upplever att de fått vad de betalat för, men inget mer. De är passivt nöjda kunder som inte gör mycket väsen av sig. Det är lättflyktiga och om de inte är nöjda byter de till en annan leverantör utan att berätta varför eller ge annan feed-back. De är kunder som ibland kan rekommendera företaget, men utan någon större entusiasm. Företagens mål för passivt nöjda kunder måste vara att än bättre förstå hur man kan förbättra sig så att även dessa kunder blir nöjda ambassadörer och hamnar i gruppen som anger sannolikheten för rekommendation till 9-10. Det är med andra ord en viktigt – tyst – kundgrupp som kan ge värdefull input till ytterligare förbättring.
- ”Kritiker” (eng. Detractors). Det är kunder som anger sannolikheten för en rekommendation i spannet 0 till 6. Dessa kunder är mycket missnöjda med företagets erbjudanden och hur de behandlas. De talar gärna illa om företaget när de nämner det för sina vänner och kollegor. Om dessa kunder inte enkelt kan byta leverantör är det kunder som ofta klagar, är dyra och resurskrävande att ta hand om. Att möta och konfronteras med denna kundgrupp är dessutom mycket desmotiverande för företagets personal.
Det är uppenbart mycket viktigt att försöka förstå orsakerna till kunders missnöje. Och om det är en stor och växande kundgrupp innebär det ofta mycket omfattande förändringar i företaget, dess erbjudande och i relationerna med kunden. Det är alltså en överlevnadsfråga att på ett bra sätt ta hand om sina missnöjda kunder.
NPS-värdet
För att sedan få fram mätetalet (NPS-värdet) minskar man andelen ”Ambassadörer” med andelen ”Kritiker”. Som bäst kan man ha 100% Ambassadörer (vilket nog är orealistiskt) och i värsta fall 100% Kritiker – men då är företaget riktigt illa ute. Exempel: Antag att 60% av kunderna anger sannolikheten för rekommendation i spannet 9-10 och 30% av kunderna anger sannolikheten i spannet 0-6. NPS för företaget som helhet blir då: NPS= 60-30=30%. Notera att NPS kan bli negativt ifall mängden Kritiker överstiger Ambassadörer.
En NPS-mätning kan göras på hela företaget, på vissa delar eller produktlinjer. För att få mer information om orsaken till bedömningen ställs vanligtvis en följdfråga, t.ex. att kunden ombeds förklara varför man angett just den sannolikheten eller att ge förslag till förbättring. Nedan ses ett exempel från Adobe för produkten Premiere Pro (som jag är mycket nöjd med och gärna rekommenderar).
Resultat
Vad ger då mätningar med NPS för resultat i olika företag? I den sammanställning Fred Reichheld gör varierar värdet mellan branscher och bolag [3]. De bästa företagen når ett NPS-värde på 60-80% (t.ex. Apple, Amazon). Medel ligger på 10-20%, vilket innebär att Ambassadörer precis överstiger mängden Kritiker.
Fred Reichheld menar att de bolag som högst NPS i en viss bransch tenderar att ha både högre tillväxt och högre lönsamhet jämfört med branschkollegor med lägre NPS-värde. Reichheld menar att det finns flera orsaker till detta, bl.a. att de bästa företagen ofta (jämfört med konkurrenterna) kan ta ut ett premiumpris samt att de dessutom har lägre kostnader i sin marknadsföring och försäljning för att vinna nya kunder. Ambassadörerna hjälper ju till med marknadsföringen.
NPS är inte bara ett mätetal
Även om NPS-metoden kokar ned till en (1) ultimat fråga handlar NPS inte enbart om ett mätetal. Att verkligen sätta kunden i fokus är en ledningsfilosofi och ett genomgripande synsätt som påverkar hela förtaget. NPS ska därför ses som en del i företagets affärsutveckling och som ett hjälpmedel för utformning av processer och rutiner som tar sin utgångspunkt i företagets affärsidé. Vd och företagets ledning måste inse betydelsen av kundlojalitet och själva vara aktivt engagerade i förbättringsarbetet.
Resultatet av NPS-mätningar måste kontinuerligt återföras och analyseras. Det är ett faktabaserat underlag till förbättringar och utveckling av produkter och tjänster. En väl genomförd mätning av NPS ska ses som en del av ledningskulturen och en viktig del i ledningen av företaget. NPS är med andra ord inte en kampanj utan en lång strategisk resa [3].
eNPS
För att kunna vinna och behålla kunder måste företaget först kunna attrahera och behålla de allra bästa medarbetarna. Man kan inte vinna lojala kunder utan att först ha lojala och engagerade medarbetare. Anställdas lojalitet med företaget är därför en förutsättning för att lyckas vinna och behålla nöjda kunder. Och att skapa ett företag som attraherar de bästa medarbetarna är naturligtvis i sin tur grundad i mycket omfattande och genomgripande ledningsfilosofi.
För att försöka mäta medarbetarnas lojalitet har NPS-modellen utvidgats till eNPS (employer net promoter score). Frågan som ställs är: ”Hur sannolikt är det att du kommer att rekommendera förtaget som en plats att jobba på”. Ofta ställs också en följdfråga där medarbetarna ombes ange en orsak till sitt svar.
Nästa blogg
NPS har på grund av sin enkelhet blivit en populär metod för att mäta kunders lojalitet i många företag och offentliga verksamheter. Rätt använd är NPS en intressant och enkel modell och som bör ingå som en faktabaserad del i företagets ledningsfilosofi och kundrelationer. Men alla metoder som bygger på relativt enkla konsultmodeller har självklart sina svagheter. I nästa blogg delar jag därför med mig av några reflektioner och kritik till NPS-metoden.
Referenser:
1) Reichheld, Fred (1 December 2003). ”One Number You Need to Grow”. Harvard Business Review. Retrieved 4 October 2012.
2) Reichheld, Fred (2006). The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. ISBN 978-1-59139-783-0.
3) Reichheld, Fred; Markey, Rob (2011). The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World (Rev. and expanded ed.). Boston, Mass.: Harvard Business Review Press. ISBN 978-1-4221-7335-0.
4) NPS är en mätmetod med ett registrerat varumärke som ägs av Fred Reichheld, Bain & Company och Satmetrix.
Bilder:
Adobe Stock & Vestadil AB.