Det finns idag tre frågor som alla bolagsstyrelser och ledningar måste ställa sig. Och de är:
- I vilken bransch är vi?
- Vilka är våra nya konkurrenter?
- Hur kan vi attrahera och behålla unga talanger?
I detta blogginlägg tar jag upp den första frågan om hur viktigt det är att förstå i vilken bransch bolaget är verksam. Jag delar även med mig av en enkel metod för att verkligen bottna det erbjudandet bolaget har till sina kunder och för att se kundens olika alternativa sätt att lösa sitt problem.
I kommande blogginlägg kommer jag att ta jag upp de två andra frågorna – vikten av att i tid se de nya konkurrenterna som kan dyka upp samt utmaningen att attrahera unga talanger till våra bolag.
Vilken bransch
Det finns en mängd exempel på bolag som inte följt utvecklingen av den marknad som bolaget betjänar. Klassiska exempel är Facit som gjorde mekaniska räknemaskiner och inte insåg att kunderna ville ha hjälp med att göra beräkningar. Ett annat mer närliggande exempel är Nokia som var marknadsledare på mobiltelefoner och inte insåg att det kom helt nya konkurrenter som erbjöd små datorer (smartphones) med tillgång till mail, internet och upplevelser för musik, film, böcker etc.
Det vanligaste misstaget är att styrelsen och ledningen definierar bolaget utifrån den produkt som levereras och inte utifrån det problem kunden vill ha hjälp med att lösa. Med produkt menar jag här både fysiska produkter och tjänster. Ett problem- och lösningsorienterat synsätt innebär faktiskt att de allra flesta (alla?) erbjudanden till kunden slutligen landar i en tjänst. Om bolaget exempelvis tillverkar och säljer borrmaskiner som erbjuds till privatkunder måste man inse att kunden egentligen inte behöver borrmaskinen som sådan utan vill få ett hål i väggen. De alternativ som kunden har är att:
- Köpa borrmaskinen och borra själv.
- Hyra en borrmaskin och borra själv.
- Anlita en hantverkare som borrar hålet.
Detta enkla exempel visar på hur en fysik produkt kan omvandlas till en tjänst. Samtidigt förändras affärsmodellen från ett köp (kanske kontant) av borrmaskinen till en hyra eller en timersättning till en hantverkare. Ett logiskt, kompletterande steg i analysen av kundens egentliga behov och alternativa lösningar är att bevaka befintliga konkurrenters beteenden samt att hålla koll på etableringen av nya konkurrenter och förändrade affärsmodeller.
Gå till botten
Tidigt i min karriär som ingenjör på Gambro fick jag lära mig en enkel metod för att uttrycka den lösning som erbjuds kunden. Metoden innebär att man enbart får använda ett verb och ett substantiv. Exempel: Om du tillverkar pennor så är verb+substantiv = ”göra märke” eller om du tillverkar smycken och slipshållare är uttrycket ”hålla slips”. Det är uppenbart att marknaden och konkurrenterna ser annorlunda ut om man erbjuder en lösning för att ”göra märke” eller att ”hålla slips” jämfört med penna och slipshållare.
I exemplet ”göra märke” har kunden har en mängd olika möjligheter att ”göra märke” – helt beroende på situation. Digitaliseringen har inneburit en revolution inom ”göra–märke-branschen”. Idag gör vi ofta våra märken digitalt i cyberrymden som sedan läses på små eller stora skärmar och om vi behöver en reell utskrift använder vi en bläckstråleskrivare för att göra märken på papper. Det är en fantastisk utveckling från stenålderns kolteckningar i grottor, vikingarnas runstenar, Gutenbergs typer, blyertspennan, skrivmaskinen, Tippex, kulspetspennan och tuschpennan. Och aldrig har marknaden varit så stor – vi skriver och läser mer än någonsin tidigare.
I exemplet med slipshållaren kan kunden ”hålla slips” till exempel genom att sätta in slipsen mellan knapparna i skjortan (gratis), använda en slipshållare som företaget har som give-away till kunder, köpa en hållare i guld eller helt enkelt genom att ta ett gem från kontoret.
Kundvärde
I metoden ”verb+substantiv” ingår också att bestämma totala värdet för kunden uppdelat i ”bruksvärde” och ”attributsvärde”. I exemplet med slipshållaren är värdet för själva funktionen nära noll ifall kunden använder ett vanligt gem. Men om kunden tycker att ett vanligt gem är alltför simpelt och väljer att köpa slipshållaren i guld för 10.000 kr är bruksvärdet detsamma och det kunden betalar för är attributsvärdet. Kostnaden för att hålla slipsen på plats är nära noll medan kostnaden för att känna sig snygg kostar 10.000 kr.
Metoden kanske verkar alltför enkel och teknokratisk och ska naturligtvis inte alltid användas bokstavligt. Jag har haft stor användning av tankesättet både i enkla och mer komplexa situationer – antigen på en produkt som helhet eller nedbruten i delkomponenter. Jag har varit med i produktanalyser på komponentnivå som resulterat i betydande kostnadssänkningar samtidigt med bättre kvalitet och fler funktioner i slutprodukten.
Tankesättet fungerar även på komplexa tjänster, t.ex. på flygresor. Om du flyger Stockholm-New York med Ryanair eller i SAS Business Class är bruksvärdet detsamma men resan med SAS i Business Class har ett högre attributsvärde. Ett annat exempel är användningen av Car2Go jämfört med att köpa en BMW för att ta sig från punkt A till B. Bruksvärdet är detsamma men attributsvärdet är mycket större med en egen BMW.
En av konklusionerna resonemanget ovan är att bolagets styrelse och ledning måste förstå i vilken värdenisch bolaget befinner sig. Är fokus på bruksvärde eller attributsvärde? Det är nämligen helt skilda bolag, marknader, kunder, produkter, konkurrenter, affärsmodeller etc. i de två värdenischerna.
Affärsmodellen
Nya produkter och lösningar innebär också ofta nya affärsmodeller, d.v.s. sättet att ta betalt av kunden förändras. För att exemplifiera betydelsen och utmaningen i förändrade affärsmodeller använder jag ett välkänt exempel där en fysisk produkt blivit en tjänst, nämligen musik på cd-skivor. Jag går här inte in på hur affärsmodellen förändras uppströms mot artisterna (leverantörerna) utan fokusera på den del som berör oss kunder. Här har internet inneburit en revolution speciellt med avseende på sättet att distribuera musik.
Musikindustrin var van att distribuera musik på cd-skivor. Alla leverantörer, från artist till konsument, hade sin försörjning i den värdekedjan. Affärsmodellen byggde på att alla led i kedjan gjorde sin mark-up på priset innan cd:n skickades vidare till nästa led. Som kund var man tvungen att köpa hela albumet, man kunde inte välja vilka låtar man ville köpa. Man var låst till den komposition av låtar som musikförlaget bestämt.
Musiken på cd:n var redan digital och internet möjliggjorde tidigt digital distribution. Hela den gamla värdekedjan kunde i ett slag inte motivera vilket värde den skapade och vilket existensberättigande den hade. Initialt försökte musikbranschen kämpa emot förändringen och gick så långt att man i kampen mot illegal delning och nedladdning blev fiender med sina kunder, vilket ju inte är så smart. Musikbranschen var låst i sin distribution av cd:n och insåg varken kraften i förändringen eller de möjligheter som digitaliseringen och internet innebar. Sent omsider insåg man att kampen var förlorad och att förändringen kanske inte bara utgjorde ett hot utan också en mängd möjligheter. Men branschen famlade fortfarande i mörker över vilken affärsmodell man skulle använda. Man var låst i sin gamla värdekedja och affärsmodell.
Då kom Steve Jobs och Apple som en räddande ängel. Apple erbjöd med iTunes dels musikbranschen en möjlighet att digitalt distribuera sin musik, och dels oss kunder möjligheten att lagligt köpa och ladda ner en digital kopia av just den låt vi ville ha.
Spotify har sedan tagit tjänsten och affärsmodellen ett steg längre genom att erbjuda ett abonnemang. Abonnemang har i sin tur möjliggjorts genom säkra och enkla betalningslösningar över internet. Spotify har dessutom indirekt tagit hand om lagringen av mitt musikbibliotek eftersom jag som kund inte längre behöver ordna och hålla reda på mina tusentals låtar i min dator. Tack Spotify!
Begräsningen
Sedan ledningen i bolaget – i kreativa övningar – analyserat sina produkter och de situationer där de används måste man bestämma sin position på marknaden och göra de förändringar som behövs. I positioneringen ingår också att begränsa sitt erbjudande och bestämma vilka situationer man säger nej till och som lämnas till andra för att erbjuda lösningar.
Men det är viktigt att med lämpliga mellanrum göra analysen på nytt för att se om marknaden och kundens behov förändrats. Det gäller att tidigt upptäcka om nya oväntade och innovativa lösningar utvecklats av någon helt ny konkurrent. Här är det speciellt viktigt att bevaka de nya lösningar som digitaliseringen och internet möjliggör.
Konklusion
Det finns tyvärr ett vedertaget begrepp inom affärsutveckling: ”Ändra inte på det som fungerar” (don’t fix something that is not broken) . Jag anser att det är ett riskabelt förhållningssätt. ”Business as usual” är inte ett strategiskt alternativ.
Bild: Shutterstock & Vestadil.
Styrelsen och ledningen måste vid varje tidpunkt kunna svara på frågan: Vilken rätt har bolaget att existera? Därför måste ledningen och styrelsen med jämna mellanrum i sitt strategiska arbete gå till botten med vad bolaget egentligen erbjuder sina kunder, d.v.s. definiera det ”problem” man indirekt eller direkt erbjuder sig att lösa för kunden. Man måste i grunden analysera de olika lösningar kunden kan välja mellan för att lösa sitt problem.
I analysen av kunderbjudandet måste styrelse och ledning också förstå hur affärsmodeller förändras och hur bolaget ska kunna motivera den ersättning man tycker sig vara berättigad att få av kunden för den produkt bolaget levererar. Och det bästa är att vara proaktiv i sin positionering och leda marknadsutvecklingen i stället för att reaktivt vara tvungen till anpassningar.
Nästa blogg
Jag kommer i nästa blogg att ta upp den andra frågan från inledningen: Vilka är de nya konkurrenterna? Utmaningen för styrelsen och ledningen är att inte enbart se vilka som är bolagets befintliga och direkta konkurrenter – man måste också våga se vilka som är de nya konkurrenterna.