Ordförande har en allt viktig roll i att leda styrelsens arbete och vara en länk mellan ägare, styrelse och företagsledning. I ansvaret och ledarskapet ingår att se till att alla tre parter har samma målbild och är överens om de prioriteringar som görs. Ordföranden ansvarar för att styrelsen uppfyller åtaganden och förväntningar mot ägarna. Här är ett ägardirektiv ett grundläggande underlag. Öppenhet i kommunikationen mellan ägare, styrelse och ledning är avgörande för att skapa tillit och tilltro till varandras kompetens.
Förenklat kan sägas att ägarnas uppgift är att peka ut riktningen för företaget, vilket lämpligen tydliggörs i ett ägardirektiv. Tidshorisonten kan omfatta fem till tjugo år. Med ägardirektivet som vägledning kan styrelsen sedan besluta om strategin och vad som ska göras för att ägarviljan ska uppnås. En strategiplan omfattar vanligtvis tre till fem år. Sist men inte minst är det ledningens uppgift är att bestämma hur strategin ska genomföras och sedan verkställa.
Olikheter i ägarformer har stor, för att inte säga avgörande, inverkan på styrelseordföranderollen och hur ordföranden kan leda styrelsearbetet. Några typfall:
- Noterade bolag med ett spritt ägande.
- Noterade bolag med en dominerande huvudägare.
- Onoterade bolag – ägarledda eller ägarstyrda.
I noterade bolag med spritt ägande kan ägarnas direktiv vara övergripande och principiella. Ta exempelvis en pensionsfond som har krav på hållbarhet och mångfald i sina investeringar. Här blir det styrelsens uppgift att besluta om långsiktiga mål, strategiplaner, finansiella mål och risktagande. Ordförandens kontakter med ägarna i ett bolag med spritt ägande kan i praktiken begränsas till årsstämman och indirekt via valberedningen. I noterade bolag är vad, när och hur som kan kommuniceras till ägarna är strikt reglerat i lagar, koden och börsavtal. Alla ägare måste få samma information samtidigt.
I noterade bolag med en tydlig, dominerande huvudägare finns oftast en tydlig ägaragenda. Styrelsens sammansättning är också väl anpassad till ägarnas vilja och kontexten. Huvudägaren har ofta stort inflytande på valet av ordförande, vilket förutsätter att visioner och strategier utformas i nära samspel med ägaren. Ordföranden får inte sällan rollen att vara drivande i genomförandet av ägarens vilja. När, hur och vad som kan kommuniceras till ägarna är även här strikt reglerat i lagar, koden och börsavtal. Det är delikat balansakt för ordföranden, som har kontinuerliga kontakter med huvudägaren, att se till att insiderskyddad information inte delas med huvudägaren som skulle diskvalificerar andra ägare.
I mindre ägarledda och ägarstyrda bolag finns alltför ofta en outtalad ägaragenda som inte tydliggjorts i ett ägardirektiv. Övergripande kan det handla om långsiktighet och tillväxtstrategier som inte äventyrar en stark balansräkning. Som tillkommande (eller ny) extern ordförande är det avgörande att förstå ägarnas intentioner med bolaget. Detta kan vara en än mer komplicerad uppgift i ett bolag med spritt ägandet – kanske över flera generationer. Om ägarna är representerade i styrelsen gäller det att skilja på olika frågor – operativa frågor, styrelsefrågor och ägarfrågor. Detta gäller speciellt om ägarna är operativa i bolaget och samtidigt ledamöter i styrelsen. En styrelsesammansättning med flera externa ledamöter (inte bara en extern ordförande) i ägarledda bolag kan bidra till att fokus skiftas från operativa ledningsfrågor till mer strategiska frågor.
En kategori av ägarstyrda, onoterade bolag är de som har riskkapital som huvudägare. I dessa bolag finns en tydlig ägaragenda och ägarstyrning. En vanlig samarbetsform är en så kallad trojka bestående av vd, ordföranden och en representant för riskkapitalbolaget. Trojkamöten används mellan ordinarie styrelsemöten för att diskutera, följa upp och förbereda viktiga frågeställningar inför kommande styrelsemöten. Här är det mycket viktigt att inte ta beslut som styrelsen egentligen ska ta.
En övergripande konklusion avseende ordföranden som länk mellan ägare, styrelse och ledning är att hitta formerna för ett fungerade samarbete som inte urholkar styrelseordförandes integritet och förmåga till självständighet. Olika åsikter måste kunna kan brytas mot varandra utan att kompetens och integritet sätts ur spel.
Referens:
Ingalill Holmberg, Suzanne Liljegren, Ingela Sölvell, 2021, Styrelseordförandes roll och funktion för strategisk förnyelse och innovation.